一、课程简介
ü 如何实现公司的战略、年度经营计划与预算、组织与员工绩效的高效联动？
ü 如何确保公司绩效、部门绩效与员工绩效的链条互动关系？
ü 为什么很多绩效指标设计出来却无法操作落地？
ü 为什么职能部门绩效指标设计难？如何合理地解决？
ü 如何规避绩效指标数据收集失真的风险？
ü 如何解决干的多、出错多，考核分数反而低的问题？
ü 如何解决部门绩效考核难度不平衡的问题？
ü 什么是平衡计分卡（BSC）？它与KPI考核、MBO、EVA之间的关系是什么？
ü 如何解决绩效指标权重设计的问题？
ü 如何合理地、成功地开展绩效面谈？
ü 如何将绩效考核结果与薪酬、职业发展挂钩？
……
权威管理专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解其亲身经历的中国企业案例，展示以绩效管理的强大管理功能。边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握以战略中心型组织建设解决方案，掌握多层次战略地图、组织绩效评价、员工个体绩效评价设计方法与工具。
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序号 |
内容提要（标准课时：6-12课时） |
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第一部分 绩效管理主流方法与工具介绍 案例：公司战略执行与绩效管理关系 1.绩效管理？绩效管理！ 2.正确认识绩效管理 3.绩效管理在中国的发展历程 奖罚调剂、主观评价、德能勤绩、绩效管理、战略绩效管理 4.主流绩效管理工具的理论交锋 BSC、MBO、KPI、EVA |
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1. 如何解决战略规划、年度经营计划与预算与绩效考核联动？ 2. 如何防止公司战略地图开发变成照葫芦画瓢？ 3. 公司战略地图开发仅仅是画一张图吗？ 4. 平衡计分卡的维度一定是四个吗？ 5. 部门战略地图与平衡计分卡开发步骤是什么？ 6. 部门平衡计分卡财务维度如何确定？非销售部门客户维度如何确定？ |
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3 |
第三部分 绩效管理实施的难点解析（二）指标推导、权重与赋值 1. 员工《绩效考核表》编制的操作步骤是什么？ 2. 如何把部门考核指标分解到部门员工？ 3. 如何根据部门职责推导考核指标？ 4. 如何检验各部门、岗位推导的考核指标是否可操作？ 5. 如何设计考核指标的权重？ 6. 如何合理地对考核指标赋值？ |
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4 |
第四部分 绩效管理实施的难点解析（三）实施推进 1 能力态度考核和业绩考核是什么关系？ 2. 需要建立什么样组织机构确保绩效管理实施？ 3. 如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？ 4. 如何对绩效进行指导与反馈、追踪？ 5. 如何防止考核指标中的“数据造假”？ 6. 如何确保绩效面谈的有效性？ 7. 如何合理地将考核与薪酬、职业发展挂钩？ 8. 如何处理BSC绩效申诉？ 9. 如何建立绩效管理组织纪律保障？ 10. 如何防止企业的传统不良文化干扰绩效管理推动 |
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现场答疑 |
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