卢刚

                     课程背景                       

集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从2000年以来，方太、中集集团、山特电子、康佳、厦新移动、士兰微电子、四方继保、许继电气、金发科技、上海贝尔、宇龙通信、国人通信、南软、格尔软件、晶辰电子、新烟集团等60多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了显著的效果。

那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?……

                     课程特色                    

p  系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。

p  思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。

p  针对性：专门针对总裁们学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。

p  整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。

p  实践性：以讲师13年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。

                     培训收益                   

p  了解产品开发的成功规律和关键成功因素

p  了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路

p  系统掌握集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法

p  树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式

p  掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面

p  掌握IPD平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验

p  学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作

p  学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

p  学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题

                     讲师资历                     

卢 先生：资深顾问，高级讲师

p  专业背景：13年知名高科技企业研发、管理实践经验，在华为公司工作的七年中，参与过多个大型项目研发、管理工作， 1999年从华为开发项目经理调任华为预研项目计划处经理，成功建立了规范的研发预研管理体系，之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监。在担任固网联合系统部总经理期间，建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，通过优秀的市场技术管理工作，解决了研发、市场、技术支援接口问题，加快了产品的快速上市和成熟。作为中央研究部固网的核心组成员全程参与了IPD项目，具有与IBM顶尖顾问长期一起工作的经验，担任固网IPMT执行秘书，并作为IPD核心组成员和推行组核心成员参与了集成产品开发流程（IPD）变革项目的实施。之后担任过某知名电子集团公司的多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理。有丰富的产品开发、产品管理、研发流程、市场研究与产品规划、产品上市管理的经验。

p  咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳、百富计算机等大中型企业研发流程和项目管理体系，取得了良好的效果。

p  培训背景：在各地多次举办IPD流程、产品管理、产品规划等公开课；为百富、同方、科美、腾讯多家企业进行过IPD流程、市场研究与产品规划、产品管理等方面的内训课程。

                     参加对象                     

企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。

                     课程大纲                     

1、 产品研发面临的挑战和问题（1小时）

本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向

p  中国企业在产品研发方面面临的挑战

p  中国企业研发管理的十大典型问题

n   未形成正确、系统的研发理念

n   缺乏前瞻性的、有效的产品规划

n   在开发过程中缺乏投资决策评审

n   职能化结构带来的协调困难

n   不规范、不一致、接力式/串行的开发流程

n   项目管理薄弱

n   技术开发与产品开发未分离

n   缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制

n   研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养

n   缺乏有效的研发考评与激励机制

p  研发管理体系的水平等级划分及演进

p  各级别的特征

p  研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

2、 IPD的核心思想及整体框架（1小时）

本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握

p  IPD的核心思想

p  IPD的框架

p  IPD的方法论体系

p  IPD实施给企业带来的好处

3、 产品战略及规划（3小时）

本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路

p  产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品线规划及新产品开发

p  核心战略愿景的概念、意义、示例（华为、迈瑞、APPLE等）

p  产品平台的概念

p  产品平台与技术、产品线、产品之间的关系

p  不同产品类型的产品平台示例

p  产品平台战略规划的方法、步骤、示例

p  异步开发模式和CBB（共用构建模块）

p  产品线战略的步骤及方法

p  产品线规划的流程——市场管理（MM）流程

p  产品线规划的步骤及方法

p  产品线规划的输出

n   产品线业务计划、示例

n   产品线项目组合、示例

n   产品线路标（产品、平台、技术）、示例

n   项目任务书（CHARTER）、示例

p  案例分析：某著名企业产品线规划的经验与教训

4、 产品业务决策评审（1小时）

本单元学习目标：理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责

p  缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例

p  新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义

p  产品开发过程中的四个业务决策评审点（概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、退出决策评审）

n   决策的时机

n   产品开发决策团队的组成、职责

n   各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例

n   决策的程序

n   决策评审会议

n   决策的结果

p  产品开发业务决策低效的原因

p  企业如何建立高效的业务决策评审机制

5、 IPD组织平台（2.5小时）

本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化

p  产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制

p  职能制产品开发组织的特点、示例

p  项目制产品开发组织的特点、示例

p  矩阵制产品开发组织的特点、示例

p  产品开发组织常见问题及影响

p  IPD组织结构的特点

p  IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

p  PDT在产品开发组织结构中的位置，示例

p  PDT与职能部门之间的关系

p  PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制

p  IPD对PDT经理的要求

p  如何培养PDT经理

p  不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

p  案例分享：K公司矩阵结构运作

6、 IPD结构化流程（4.5小时）

本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点

p  产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

p  IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次

p  IPD结构化流程的层次结构

p  集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程

p  IPD各阶段流程介绍

l   概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

l   计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

l   开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

l   发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

l   验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

l   生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

p  阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）

p  IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

p  IPD支撑性流程简介

l   项目管理流程

l   技术评审流程

l   需求管理流程

l   配置管理流程

l   文档管理流程

l   新器件选购流程

l   质量管理流程

l   外协管理流程

p  IPD关键支撑性流程之一——技术评审

l   缺乏技术评审的危害与后果，示例

l   技术评审点的设置、各技术评审点的内容

l   技术评审的过程

l   技术评审原则

l   如何建立高效的技术评审机制

p  IPD关键支撑性流程之二——项目管理

l   项目管理与IPD主流程的关系

l   IPD项目管理的特点

l   如何做好IPD项目管理

p  IPD关键支撑性流程之三——需求管理

l   IPD需求管理的重要作用

l   IPD需求管理方法、流程、示例

l   如何做好IPD需求管理

p  产品开发流程结构化的几个常见问题

p  不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

p  研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程

7、 如何成功实施IPD（0.5小时）

本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

p  怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

p  实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

p  实施IPD变革的过程

p  IPD变革的关键成功因素

p  运用变革管理方法保障实施效果

p  案例：W公司实施IPD的实践

p  案例：F公司实施IPD的实践

8、 IPD如何解决贵公司产品开发中的问题（0.5小时）

p  贵公司产品开发中的核心问题归纳

p  探讨：IPD可以提供的解决方案