¨ 课程在对产品经理及相关职责、定位、技能的介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场调研，市场信息分析如市场规划、产品需求提取、产品的定位、规划等，然后是创新产品的研发指导原则、管理及产品上市等，又介绍产品经理如何协调产品团队和各职能部门、产品经理的技能要求如领导力和影响力培养等相关软性技巧。
¨ 了解产品经理在产品管理流程各阶段的职责及角色，产品经理与相关职能部门之间的关系。
¨ 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
¨ 如何领导产品创新，紧密结合市场，协调各部门为公司创造高价值的产品。
¨ 掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。
¨ 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。
¨ 如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。
¨ 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？
课程背景
当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。
产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品经理的基本定义、职责做出明确阐述，利用讲师的著名企业实践，结合业界成功公司在产品经理能力培养和产品管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员如何做好一个成功的产品经理。
课程特色
1 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的产品管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。
2 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
3 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
4 讲师的专业性――讲师长期于国际著名跨国公司从事产品研发及市场管理工作，如市场规划、产品开发、产品创新、规划、发布及项目管理、团队管理等实践经验。
讲师资历
卢 刚：资深顾问，高级讲师
p 专业背景：15年知名高科技企业研发、管理实践经验，在华为公司工作的七年中，参予过多个大型项目研发、管理工作， 1999年从华为开发项目经理调任华为预研项目计划处经理，成功建立了规范的研发预研管理体系，之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监。在担任固网联合系统部总经理期间，建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，通过优秀的市场技术管理工作，解决了研发、市场、技术支援接口问题，加快了产品的快速上市和成熟。作为中央研究部固网的核心组成员全程参与了IPD项目，具有与IBM顶尖顾问长期一起工作的经验，担任固网IPMT执行主任，并作为IPD核心组成员和推行组核心成员参与了集成产品开发流程（IPD）变革项目的实施。之后担任过某知名大型电子集团公司的多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理。在担任开发中心总经理期间带领团队成功地从整体市场追随者的角色向细分市场的强势领导者的转变，将技术趋势与消费者趋势进行了有机结合并成功地开发了多款产品获得中国工业创新金奖并创造了一投入市场就得到了消费者热捧取得非常优异的市场效益的奇迹。有着丰富的产品市场管理、产品开发、产品管理、研发流程、项目管理、研发各职能块管理的经验。
p 咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳等大中型企业研发流程和项目管理体系，取得了良好的效果。
p 培训背景：在各地多次举办研发项目管理、IPD流程等公开课；为多家企业进行过研发项目管理、IPD流程、产品规划等方面的内训课程。
参加对象
市场营销、市场研究及产品规划部门、产品研发部门等；
总经理、产品总监、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）成员等。
课程大纲
1、 产品经理的职责,角色与定位
本单元学习目标：了解产品经理的职责、角色和定位和产品管理流程框架
1.1. 案例讨论---高科技企业产品方案决策
1.2. 产品经理的定义、职责及角色
1.2.1. 产品经理发展历史
1.2.2. 产品经理的定义
1.2.3. 产品经理的职责
1.2.4. 产品经理角色与定位
1.2.5. 举例:产品经理在组织架构中通常岗位(某通讯公司）
1.2.6. 产品经理的几种分类
1.2.7. 产品管理中的几个横向组织和分工
1.2.8. 产品经理与项目经理的区别
1.3. 产品管理框架
1.3.1. 产品管理概述：各阶段间的关系
1.3.2. 产品管理流程化能给企业带来什么好处？
1.3.3. 产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
2、 市场调研
本单元学习目标：学习市场调查方法、流程及如何开展
1.
2.
2.1 市场调研的定义及特点
2.2 市场调查方法简介
2.2.1 档案调查
2.2.2 实地调查
2.3 市场调研的过程
2.4 调研方案设计
2.5 调研方案内容示意图
2.6 案例：某公司调研管理方式
3、 市场管理和产品业务计划书
本单元学习目标：产品经理如何进行市场管理及所需技巧，如何制定产品的业务计划书及路标规划
3.
3.1 市场管理方面存在的主要问题
3.2 产品经理在市场管理阶段的主要职责
3.2.1 产品线业务计划的定义
3.2.2 产品线业务计划的目的和途径
3.3 市场管理流程的几个阶段
3.3.1 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）
3.3.1.1 如何正确的理解市场
3.3.1.2 市场评估的内容及输出
3.3.1.3 市场评估：业务设计（Business Design）的内容
3.3.1.4 举例：戴尔公司的业务设计（大概在1994年）
3.3.2 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
3.3.2.1 市场细分的原因
3.3.2.2 如何进行市场细分
3.3.2.3 市场细分要注意的问题
3.3.3 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）
3.3.3.1 战略地位分析（SPAN）
3.3.3.2 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
3.3.3.3 SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来
3.3.4 阶段四：制订细分市场业务计划
3.3.4.1 业务战略规划程序概览
3.3.4.2 安索夫矩阵提供了支持目标的框架
3.3.4.3 细分市场的业务计划模板
3.3.5 阶段五：调整和优化业务计划
3.3.5.1 组合路标开发的六个步骤
3.3.5.2 评估要素
3.3.5.3 整合为公司级的项目清单
3.3.5.4 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
3.3.5.5 产品线业务计划模板（示例）
3.3.5.6 制定产品路标规划
3.3.5.7 产品版本规划的V、R、M介绍
3.3.6 阶段六：管理业务计划并评估绩效
3.3.6.1 初始的产品包/解决方案业务计划书
3.3.6.2 项目任务书背景材料
3.3.6.3 PDT项目任务书（ charters )
3.4 演练：交通监控产品，为某电子公司的分析交通监控产品市场，运用所学相关方法，分析讨论中国市场前景及投资分析前景，并回答是否要进入该市场？ 假如公司决定进入该市场，请分析公司应该如何规划该产品，它定位及市场策略是什么？
4、 产品的需求管理
本单元学习目标：学习$APPEALS需求提取方法和需求管理流程
4.1 产品需求来源
4.2 市场管理与市场需求管理流程的关系
4.3 业界公司在需求管理中的常见问题
4.3.1 隐含的客户需求
4.3.2 不同角色对需求的理解
4.3.3 需求的理解和传递失真过程
4.4 $APPEALS方法
4.4.1 $APPEALS的每个维度都包括了多个要素
4.5 市场需求管理流程
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3.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.5.1. 收集原始客户数据
4.5.2. 解释客户原始数据
4.5.3. 客户需求分组整理（应用$APPEALS）
4.5.4. 客户需求优先排序
4.5.4.1. 案例：$APPEALS客户评价差异比率样表
4.5.5. 整理需求并提炼产品需求
1.
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4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6. 案例分析：交通监控产品，根据前面的市场分析，运用本节的需求提取的几个阶段，整理出客户需求（BSA需求）。
5、 产品开发
本单元学习目标：学习产品经理在产品开发阶段的角色和使命
5
5.1 产品开发的结构化流程
5.1.1 产品经理在产品开发阶段的角色
5.1.2 产品经理与其它人员的职能区别
5.1.3 实例讲解：产品经理如何监控整个项目
5.2 案例分析：交通监控产品，结合公司的平台优势及技术比如管理，服务和网络等，运用&APPEALS或SWOT分析工具，比较类似监控产品，分析公司的新产品的竞争力和核心价值。
6、 产品的上市管理及生命周期管理
本单元学习目标：产品经理如何管理新产品上市及产品生命周期管理
6
6.1 为什么产品上市管理很重要？
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6.
6.1.1. 产品上市时间是对利润影响最大的因素
6.1.2. 为什么要有Launch流程
6.1.3. 市场“营”与“销”区别
6.2 产品经理在新产品上市管理中的使命
6.3 新产品上市涉及的活动
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6.1.
6.2.
6.3.
6.3.1. 产品
6.3.2. 价格
6.3.3. 促销
6.3.4. 渠道
6.3.5. 技术支持
6.3.6. 订单履行
6.3.7. 新产品的命名管理
6.3.8. 新产品的受控宣传和受控销售的管理
6.3.9. 产品发布流程
6.3.10. 案例：新产品上市“151”
6.4 产品生命周期的管理
6.4.1 产品生命周期特性、目标及战略
6.4.2 产品生命周期管理的主要活动
6.4.3 产品经理在生命周期管理阶段的主要角色及职责
6.4.4 版本切换控制及策略
6.5 案例分析：交通监控新产品，生产工作基本完成，现准备开始销售，公司希望取得预想的市场效果。分组讨论并回答： 新产品推出前的发布策略和计划是什么？产品如何定价和销售方式是什么？准备如何宣传？除此外，上市前还应做哪些准备活动？
7、 产品经理如何协调产品团队和各职能部门
本单元学习目标：产品经理如何沟通、如何激励团队成员
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7.1.产品团队成员的组织结构
7.2.产品经理如何协调各职能部门成员：沟通和激励
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7.
7.1.
7.2.
7.2.1. 如何得到上级的有力支持―――沟通技巧
7.2.2. 如何得到上级的有力支持―――应准备报告
7.2.3. 产品经理如何跨部门沟通
7.2.4. 产品经理有效沟通的基本技巧
7.2.5. 产品经理如何有效激励产品团队成员
7.2.6. 运用KPI——平衡记分卡去激励团队
8、 产品经理的技能要求
本单元学习目标：了解产品经理的素质模型，学习产品经理的领导力和影响力及如何训练
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8.
8.1. 产品经理的素质模型
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8.
8.1.
8.1.1. 素质的“冰山模型”
8.1.2. 产品经理的整体素质模型
8.2. 产品经理的能力模型
8.3. 产品经理的领导力
8.3.1. 什么是领导力
8.3.2. 领导特征及领导类型
8.3.3. 产品经理的领导力培养
8.4. 产品经理的影响力
8.4.1. 什么是影响力
8.4.2. 影响技巧
8.4.3. 产品经理如何解决冲突
8.5. 案例分析：在还没有授权情况下,如何做好工作？
9、 如何培养高效产品经理
本单元学习目标:公司如何培养成功产品经理及产品经理成长的三个阶段
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9.
9.1. 产品经理的公司培养
9.1.1. 岗位轮换
9.1.2. 自我批判
9.1.3. 导师制
9.1.4. 参加学习
9.1.5. 营造环境
9.2. 产品经理的选择
9.3. 产品经理的职业晋升通道
9.4. 产品经理成长的三个阶段
9.4.1. 研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）
9.4.2. 研发与产品线的各职能领域的互动
9.4.3. 介入规划，市场驱动研发（从源头贯穿全流程）
10、 总结
1.
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8.
9.
10.
11.
11.1. 小结所学的知识点
ü 产品经理的职责，角色与定位
ü 市场调研
ü 市场管理和产品规划
ü 产品需求管理
ü 产品创意和产品开发管理
ü 产品上市管理和生命周期管理
ü 产品经理如何协调整个产品团队
ü 产品经理的技能要求
ü 如何培养高效产品经理
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