在实践中，项目的运作的过程中有大量的不确定因素使得项目处于不可控的状态，对这些风险因素如果不能很好地处理，工作就会处于高风险状态。
风险控制并不能完全依靠个人经验，而应该通过一整套完整的方法论加以管理，使得项目中的大量不确定因素变得相对确定，而更加重要的是使得项目的计划以及基线能够更加完善与全面，为各种可能的情况确定应急计划。同时，团队的风险意识在很大程度上会影响风险管理计划的执行，所以风险意识与风险管理方法对于项目成功是同等重要的。
课程将通过案例分析、实战推演学习项目的风险管理方法，提高风险意识。
注重知识理解、案例分析与实战推演，其中理论讲解20%，案例分析25%，实战体验：45%，互动讨论10%。
本课程已被清华大学、浙江大学、上海交通大学、复旦大学、武汉大学列入MBA／EMBA／EDP课程；
本课程已被Coco-cola、Philips、Johnson & Johnson、Pepsico、ABB、Unisono、BP-Secco、Lanxess、Rhodia、首创置业、联想科技、浦发银行、上汽集团、泛海国际、东风本田等多家公司采用作为内训。
本课程是国内最新推演体验式培训课程。以场景模拟推演与体验的方式把工作的问题，通过体验折射出来，受训者通过选择、决策、行动导致的结果，引发思索，从而自觉引导自身行为的改变。
本课程让学员深入启发学习，完全不同于拓展训练和演讲式培训。除了需要课堂小队协作竞争外，还要学员全身心的投入和参与，更需要有专业的资深讲师，引导学员进入更深层次的体验和讨论之中，从而挖掘出公司内部存在的根本问题，并试图找出相应的解决方法，是一种高度深入体验的课程。
1. 清楚地掌握项目风险管理的理念、总体框架和管理思想；
2. 具备项目风险管理的全局观，加强风险意识，提高风险管理能力；
3. 了解风险管理过程，全面掌握项目风险管理方法和工具；
4. 理解项目管理概念，掌握项目采购及其管理技能；
5. 学习如何更好的应对压力、危机和变化。
1. 项目经理、项目团队成员、项目的质量管理（QP、QA、QC）人员
2. 管理组织中复杂工作、重要工作的人员
3. 企业或部门内与风险、采购管理有关的经理。
4. 项目采购及其相关管理人员
5. 项目招投标及其管理人员
6. 已有经验的学员、组织中与风险和采购工作相关的职能部门人员
7. 希望提升自身职业能力的人员、其他对项目风险管理和采购管理感兴趣的人员
系统学习3天（18小时）
1. 案例实战：漫漫黄沙 项目掘金
2. 案例实战：艰难的项目——慢慢项目路
3. 案例实战：谁偷走了我们的效率？——跨部门工作的项目困境
4. 案例实战：获取信息的沟通渠道——到底发生了什么？
5. 案例实战：合同方式风险应对
1. 课程目标
2. 学习方式
3. 培训安排
4. 分组
1. 项目管理——组织成功与执行力的催化剂
2. 项目与运营
u 独特性、临时性工作——项目
1) 项目及其属性
2) 案例：项目就在我们身边
u 重复性工作——运营（运作）
u 框架管理——走出“一管就死、一放就乱”的困境
3. 项目管理现状
u 美国的项目管理现状
u 中国的项目管理现状
4. 项目管理及其必要性
5. 项目管理知识领域
6. 墨菲定律与风险
u 项目管理与项目的风险管理是什么？
u 风险本质上是一种不确定性
u 风险管理——已知？未知？
1) 风险管理与问题管理
2) 风险态度
1. 风险管理的过去、现在
u 风险管理的过去
u 风险管理的现在——全面风险管理（CERM）
1) D301事故
2) 中国航天质量日
3) 安然财务丑闻
4) SARS危机
5) 中航油（新加坡）投机
6) 双汇“瘦肉精”
7) 中铁建“沙特项目”巨亏
8) 美国航天飞机失事
2. 风险的9大特性
u 三峡工程的9个没想到
u 金融项目的特殊风险
1) 金融服务项目的现状
2) 金融服务项目发展周后的原因
u 支付宝项目的风险管理
1) 案例背景
2) 风险防范规则
3. 项目风险管理原则
4. 项目风险管理的特点
u 干系人对项目的影响
u 项目风险对项目的影响
5. 睡莲和青蛙
1. 项目的风险规划
u 风险规划的目的
u 风险规划的原则
u 风险管理计划的主要内容
1) 风险管理计划模版（框架）实例
2) 风险规划有效性的标志
2. 风险规划的过程
u 一个重点软件项目的风险量化目标实例
u 项目风险数据库及其词典实例
u 软件项目风险分类实例
3. 项目的识别风险
u 风险识别的作用
u 风险识别的过程
u 风险识别的步骤
u 风险识别的风险识别需准备的资料
1) 项目范围说明书
2) IBM的风险检查表
3) 按阶段识别的风险清单
4) 人随时随地会遇到风险
u 风险识别技术
1) 文档审查
2) 信息收集技术
3) 假设分析
4) 图解技术
5) SWOT分析
u 风险事件描述的常见问题
1) 风险事件描述的明确性
2) 风险事件描述的实例
4. 支付宝项目的风险识别
u 网络风险
u 技术风险
u 管理风险
1. 项目的风险分析？
u 风险分析的过程
u 风险分析的工作
u 风险分析三要素
2. 项目的风险分析技术
u 概率影响矩阵
1) 风险影响评级
2) 风险值的计算
3) 风险图谱
u 尴尬的项目进度
1) 随机序列与正态分布
2) 三点估算与PERT
3) 德尔菲
4) 德尔菲与PERT的结合
u 蒙特卡洛技术
1) 蒙特卡洛（Monte Carlo ）技术案例
2) 蒙特卡洛技术
u 盈亏平衡分析
u 敏感性分析
u 决策风险分析
1) 预期货币价值分析
2) 不确定行分析
u AHP（层次分析法）分析
1) 两两比较法
2) AHP方法
3. 支付宝项目的风险分析
u 支付宝项目的SWOT分析
u 支付宝项目的风险评估表
1. 项目的风险应对
u 风险应对的过程
u 风险应对有效性的标志
u 风险应对主要概念
2. 风险应对技术
u 风险应对技术
1) 风险分散化策略
2) 规避
3) 减轻
4) 转移
5) 接受
u 合同方式风险应对
1) 要约VS承诺
2) 合同中优先级
3. 项目的风险监控
u 项目风险控制的内涵
u 项目风险监控的过程
u 项目风险控制的主要活动
u 状态状态审查会议
4. 支付宝项目的风险应对与控制
u 支付宝项目风险行动计划阂值和应对策略
u 支付宝项目风险的应对措施
1. 需求风险管理与应对
u 项目目标的标准—SMART原则
1) S：(Specific) 明确性
3) M：(Measurable)衡量性
4) A：(Attainable)实现性
5) R：(Relevant)相关性
6) T：(Time bound)时限性
u 变更控制
1) 微软的项目经理
2) 好消息？坏消息？
3) 项目经理的九阴真经
u 项目需求风险管理最佳实践
1) 需求阶段的争吵和争论
2) 技术VS艺术
3) 唯一错误的做法：不谈清楚就做事
2. 进度、成本、质量风险管理与应对
u 计划不如变化快
1) 技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派
2) 帕金森定律
3) 用计划保证方向
4) 使用计划使难度提前、降低难度，确保项目可行
u 向左走？向右走？
1) Segal's law——同时受两个人领导下的困惑
2) 你看着办吧!
u 跨组织协同（Resource Leveling）与跨部门协调
1) 牛人争夺战
2) 给关键资源调整的时间
3) 各部门的优先次序不一致对项目的影响
u 项目进度与成本风险管理最佳实践
1) 里程碑节点比验收节点更重要
2) 项目规划应该是非常现实的
3) 风险控制一定要落实到计划中
u 项目质量管理最佳实践
1) 中国铁建沙特项目
2) 质量与等级
1. 《美丽心灵》与约翰·纳什
2. 跨部门工作的困境
u 秋千的诞生
u 怎么会这样
3. 对危机项目的整改的管理
u 危机项目的症状
u 危机项目整改的确认
u 危机项目的整改过程
u 危机项目整改行动的参与者
u 危机项目的调查方法
u 客户不懂——差距是怎么产生的？
1) 客户弃你而去的原因
2) 人并非总是理性的
3) 危机管理须特别重视统一发言
4) 2008春运雪灾危机
4. 面对危机项目——危机管理三句话
u 情、理、法
u 三句话原则
u 危机项目整改的八大最佳实践
课程与自己平时工作的行事方法吻合度极高。换句话说，你平时不太善于做计划、管风险，在这个课程中就表现为“只求生”、“没方向”、“易妥协放弃”，甚至“只带了两份食物就出发了”。
——可口可乐 张先生
可能由于您的职位层次高低，考核您的期限有长有短——但总会有人要考核你的——即使你是董事长，也要面对市场或竞争对手给你的挑战，所以，我们每天、每周、每月、每季度都在做风险管理。
——阿里巴巴 庄小姐
诚然，一个人永远不能100%了解信息，然后再作决定。但也不能一点调查研究都没有，就冒然出发吧。诚然，我们可以在路途中，修正我们的目标，调整我们的计划，再次贯彻我们的执行力，然而，你知道这样的代价将会是多少吗？就如同项目中的Bug，如果没能在前期发现，后果严重啊。
——联想科技 刘先生
许多人在课程中并没有一个明确的目标，无异于今日之我，今日之芸芸众生，日复一日，浑浑噩噩。课程中的目标也许就是保住老命，活着回来，然后就是挖到尽可能多的金子，获取尽可能多的财富。尽可能多又是多少呢，我们也没有一个定量。于是，我们并没有比较清晰明确的目标，但却踏上了征程，走得匆匆忙忙。
——杜邦兴达 魏先生
没有远大目标的征程，我们都会设定一些小目标，并不断调整计划，改变决策，来配合我们的小目标。游戏中，我们几个队，似乎都没有计划行程。当我们粮食不够的时候，我们才想到了绕路去村庄里花高价买食物，当饥渴的时候，我们后悔我们没有在绿洲补充足够的水源。当碰到沙风暴或者高温时，我们后悔没有采购指南针和帐篷。当……，太多了。
——浦发银行 徐先生
做一个管理者最大的悲哀，莫过于碰到的是那些只讲空话或只讲苦劳，不讲功劳（结果）的员工。作为企业，我们不要沉湎于员工口头的忠心与苦劳，如果你说爱企业，就请你为企业创造结果（价值）。如果你不提供结果，无论你有多爱企业，无论你多辛苦，企业都会因为没有结果而破产。
——施耐德电气 陆先生
任何一个有执行力的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，请记住一点，企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。
——罗地亚化工 Jakc王
风险意识的薄弱使我们冒然出击，损失巨大；在胜利垂手可得的时候，又过于保守；结果……冒险与保守，都是性格的弱点，不应该影响到决策的制定。正确的决策，应该是客观的，以信息为基础的。团体决策，可以尽量的避免主观的盲目的决策。
——阿特拉斯科普柯 郑先生
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