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  • 狼性人力资源—人才的选育用留

    收费:面议
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    课程介绍

    狼性人力资源—人才的选育用留

    主讲:郭楚凡

     

     

    办企业就是办人,企业竞争归根结底就是人才与人才的竞争!

    但,人才如何培养?谁来培养?谁来管理?仅仅靠一个人力资源部门够吗?

    【课程背景】

    能够赢得未来的企业,一定是可持续发展的健康企业,这样的企业,每一个管理者首先都应该是人力资源经理。因为,企业的绩效是通过有效地组织和管理员工队伍而达成的。再者,建设优秀的员工队伍正是每一个管理者的重要责任与使命!

    专业化的人力资源系统可以帮助管理者有效的实现上述目标。

    企业人力资源管理存在的主要问题:

         职能部门管理者认为人力资源管理就是人力资源部门的事情,与自己无关;

         非人力资源经理缺乏必备的人力资源管理知识,导致人力资源部的工作难度加大;

         大部分企业还处在人事管理阶段,没有和业务、组织、战略环环相扣,不适应激烈竞争环境下对人才的管理;

         人力资源基础工作薄弱,工作分析不够,职位设置和职务序列设计不合理,导致职业生涯管理、绩效管理、薪酬管理缺乏依据,难以产生激励作用;

         绩效管理不成体系,主要为发奖金或扣工资而考核,不是为了支持公司战略目标及员工的长远发展;

         缺乏人才培养机制,培训工作不成体系,导致企业后续人才不足;

    ……

    问题的解决:

    人力资源管理,其实是一项系统工程,指望一个HR部门来解决系统问题,当然是不现实的。所以,为职能部门经理打开正确认识人力资源建设的大门,才是人力资源解困的唯一途径。

    课程特点:

    本课程全面系统地介绍了当代人力资源管理的最新战略及技术方法;紧密结合企业实际运作过程的主要需求及所面临的关键问题,从战略和战术两个层面提供解决方案。本课程以问题为导向而非以理论为导向,课程中设计了相当数量的案例剖析和学员互动,促进学员建立新的人力资源观念,确保其所学能直接用于现实的管理操作中。

    【课程收益】

    通过培训使受训者,了解人力资源管理的基本理论,把握人力资源管理的主要环节的内容,明确人力资源管理在管理中的位置,熟悉人力资源管理与自身所在部门的关系,提升受训者的管理能力。

    课程目标--通过学习本课程,您将实现那些转变:

     1.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项;

     2.掌握结构化面试的方法与技巧;

     3.辨识招聘和选才误区并有效的避免;

     4.掌握企业培训特性与技巧;

     5.辨识企业培训的误区并有效避免;

     6.适才适岗的用人;

     7.制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划;

     8.找到有效的企业激励模式;

     9.掌握中小企业的留人方法。

    【培训方式】

    讲解分析 + 案例研讨 + 工具。

    【学员对象】

    企业中层管理者/职能部门经理/主管,同一公司多人同时学习本课程,效果更佳。

     

    【培训时间】

    两天(12小时)

     

    【培训人数】

    20—50人左右

    【课程大纲】

    讨论:人力资源管理的“忙”、“茫”、“盲”

    一、职责分清,以达共赢—职责定位

    1、人力资源为什么而存在???

    2、HR 的使命:

    3、人力资源角色定位:构建伙伴关系

    分享:管理者的10个角色

    案例:盖洛普公司“S”路径

    案例:NOKIA经理指南

    4.直线经理的人力资源管理观念与定位;

    5.直线经理在人力资源管理中的责任;

    案例:华为公司的人力资源管理理念与实践

    二、如何看人不走眼--选才篇

    1、制定HR 战略中的招聘战略

    2、在企业的不同发展阶段中,HR招聘战略是什么?

    3、招聘选材中面试官的注意事项

    4、确定胜任某工作岗位所需的预期业绩

    案例:一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员

    案例:一只苍蝇可以打败一个世界冠军

    案例:一个学生可以被老师骂死

    讨论:我们选材到底选什么?

    5、用能力素质模型指导选才

    6、设定每个职位的面试维度(scae)
    练习:电信销售代表(大客户)的模式维度

    7、如何问问题--STAR行为面试法

    8、避免问无效的问题

    讨论:哪个行为能告诉你:他会是一个好丈夫

    讨论:适应能力如何测试

    9、如何判断候选人答案的真实性

    10、评估中的十大误区

    11、评估时的重要考虑因素---动机匹配度(MotivationaFit)!!!

    三、培训与职涯规划---育才篇

    讨论:贵公司的培训工作能够达到公司的期望吗?

    1、培训相关工作重要性的调查

    2、培训工作的基本原则:一个中心两个基本点

    3、第一个基本点:培训需求分析的类型

    4、第二个基本点---培训效果评估

    反应—学习—行为—结果

    5、培训效果评估的几项指标

    6、各层经理是员工最好的培训教练   

    7、“育人篇”—合格的教练育出英才

    8、没有培训是万万不能的!但培训绝不是万能的! 

    9、培训经验介绍:新员工培训、经理人培训

    10、职业生涯规划
    11、人才梯队计划10部曲

    12、Hoand 霍兰德职业性向测验--不是所有人都可以当经理的!!!

    四、绩效考核与“问题员工”管理---用才篇 

    故事:两熊赛蜜

    讨论:绩效考核如何不茫然?如何不盲目?如何不瞎忙?

    1、建议的绩效考评流程图

    2、正确地做事—绩效考核的类型和方法

    MBO—KPI—BSC--EVA

    3、平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法

    练习:平衡计分卡的四个方面怎样被考核?以中层业务部门经理为例

    4、跟员工沟通绩效目标时注意:SMART(高明)原则

    5、中层经理设立目标的7个步骤

    讨论:您的企业里有这种现象吗?一个臭皮匠,弄死三个诸葛亮 

    6、谁是问题员工?

    7、 “问题员工”管理技巧,这些“问题员工”怎样管理出高绩效?

    8、管理员工的热炉法则 (The Hot Oven Rue)

    9、如何对待绩效不佳者?

    10、GE 活力曲线的启示

    案例:关于授权:谁得到了猴子

    11、有效授权(摆脱猴子)基本原则

    12、转移主动性 

    13、猴子的照料与喂养 

    14、“你来做,你负责” 授权流程图

    五、其实激励并不难—留才篇

    1、马斯洛五层次激励理论

    2、贺茨伯格的双因素理论

    3、企业薪酬系统的内容

    4、麦戈莱伦的需要理论及应用

    5、弗隆的期望理论

    6、激励百宝箱

    7、亚当斯的公平理论

    8、没有规矩不成方圆—制度留人

    9、工作着是快乐的--事业留人

    10、家的感觉真好--企业文化留人

    11、得人心者得天下--感情留人

    12、盖洛普公司Q12调查

    13、“情境领导”与企业管理

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