向华为学增长——全面预算管理训战班
——基于战略的全面预算管理与成本管控
适合对象:董事长/总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经”等核心经营班子
时 间:3天2夜
价 格:12800元/人;128000元/10人(含5餐)
核心价值:
1.理解公司经营本质,匹配公司的业务发展阶段,找到适合自己的全面预算管理模式
2.理解业务战略,实现业财融合,更有针对性的弹性管理
3.在目标确定(责)、预算授予(权)和绩效评价(利)间达到平衡,牵引业务改进
4.适当划分经营单元(责任中心)激发组织活力,实现经营成功从偶然到必然
企业全面预算管理常见8大问题
1.全面预算是财务的事情,跟公司战略没有承接(割裂)
2.3-5年的战略预算如何与1年的年度预算结合
3.整体预算目标如何落实到适合的经营组织或部门(责任中心)去执行落地?
4.预算管控如何做到弹性管理? 避免预算管控刚性对业务和结果的负向影响
5.如何挑战应对预算过程中的各类PK?收入目标太多,费用预算太少
6.集成业务计划,通过通过滚动预测管理,实现人、财、物的一体化运作
7.预算和核算的财务数据如何打通?只有准确的核算结果,才能产生正向激励
8.成本不仅仅是生产制造和采购部分,还包括后续的供应链、服务安装等,要从研发开始设计产品生命周期成本
课程大纲 Day 1:从战略到年度经营目标设定
第一部分:理顺经营责任
1、华为成长发展的启迪
2、公司经营业务循环
3、公司价值驱动树
4、公司经营管理主线
【研讨1】谁应对公司经营结果负责?
第二部分:经营目标设定围绕战略展开
1、从战略到执行(DSTE)整体框架及BLM模型
【研讨2】基于你BU或公司现状,如何实现未来3年目标?
2、战略解码之华为财务经营政策
3、战略落地量化管理 – 财务经营
4、理解全面预算框架:全面、全员、全过程
5、全面预算管理组织及流程
6、经营目标设定流程:预算开工会、发布经营指引、预算编制、预算自检及评审、预算批准等
7、预算开工会:人、财、物集成
8、经营指引要素:机会、风险、增长、投入、回报、效率
9、自上而下的预算指引
10、自下而上的项目维度支撑
11、预算起点:未来市场空间机会分析
【研讨3】如何评价规模目标?规模增长的预算就是好预算吗?
12、长期成本规划
【案例】华为5G竞争力
13、获取分享制下的预算逻
【分享】基于产品生命周期或市场拓展阶段的预算PK
14、年度预算与SP互锁及预算自检
15、年度预算与经营目标关系
【作业】6大经营要素指引及未来3年经营预算输出
第三部分:责任中心设置及KPI指标设计
1、经营机制说到底是利益驱动机制
2、责任中心建设是企业经营壮大和分权管理的必然结果
3、华为组织架构与责任中心分类
【分享】华为作战部队架构演变历史
4、责任中心管理决策需求催生了多维度的管理核算方案
【分享】“拧麻花”的连带利润中心管理核算方案
5、责任中心建设牵引价值创造
6、责任中心组织绩效考核指标设计
7、激励和绩效的区别
8、匹配责任中心建设的组织结构设计和决策权分配
9、综合案例讨论
【分享】华为ICT销售组织和KPI指标演进
【综合案例研讨】N公司组织架构设计及责任中心定位
课程大纲 Day 2:责任经营
第四部分:经营环境构建
1、季度预算弹性授予
2、经营管理之“一报一会”
3、经营管理赛马机制和管控措施
【分享】会计政策制度如何影响业务行为?
4、经营滚动预测:预算目标的过程预警
【研讨5】经营管控关键举措
5、年度绩效评价
6、经营基线的建立,循环改进PDCA
【分享】全面预算组织“五步法”案例总结
第五部分:全流程成本管理
1、企业战略:领先、差异化、低成本
2、华为:质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求 —》优质优价
3、华为全流程成本管理重点(从研发到交付全流程)
4、成本冰山理论,在产品规划设计中构建产品E2E成本竞争力
研讨:(1)降成本就能提升利润!
(2)批量采购及生产就可降成本!
5、成本管理困境; 成本管理 Vs 业务发展、提高客户满意度
分享:深淘滩、低作堰
授课专家
Mark老师
18年华为工作经验
前华为区域财经变革负责人
经营管理资深专家
首席财经管理专家、业财融合&财经转型顾问。全程参与华为公司IFS项目群(2007-2016),主导全面预算管理项目、资金规划项目和产品投资组合项目方案设计及落地实施。深谙企业从公司及责任中心层面、项目层面及交易层面的业财融合实践及财经转型实践。辅导多家上市公司的管理变革项目。上海国家会计学院长期特聘讲师、数字化转型CFO班及EMBAcc班导师。